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兩次遭遇現金斷流,創始人自述:我們這樣拿到貸款

2020-02-29 責任編輯:中國企業網 瀏覽數:1118 中國企業網_中國企業全球門戶網站

核心提示:我甚至想把房子抵押給銀行,公司每月虧損都在1000萬以上,這對現金流帶來了很大挑戰。2月27日,在接受《中國企業家》專訪時,陳寧這樣感嘆,他創辦的樂凱撒比薩因為疫情進入了最難熬的冬天。2009年,樂凱撒比薩創辦

 “我甚至想把房子抵押給銀行,公司每月虧損都在1000萬以上,這對現金流帶來了很大挑戰。”2月27日,在接受《中國企業家》專訪時,陳寧這樣感嘆,他創辦的樂凱撒比薩因為疫情進入了最難熬的冬天。
 
 
 
2009年,樂凱撒比薩創辦于深圳,到了2015年發展到12家門店,同年5月紅杉資本的6000萬注資大大加速了發展。目前全直營門店已擴張至140家,主要分布在上海、廣州、深圳。
 
 
 
對于處于高速擴張階段的樂凱撒比薩而言,新冠肺炎疫情暴發無疑給它踩了一腳“急剎車”。
 
 
 
“目前樂凱撒只有74%的門店恢復營業,總銷售額降低50%~60% ,其中堂食降低85%,業務主要靠外賣維持。但外賣的訂單利潤很低,銷售降低50%~60%,訂單利潤會降低70%~80%。這種情況在3個月內很難明顯改善,預計每個月虧損1000萬左右。”陳寧說。
 
 
 
最重要的是找到“續命”的資金。2018年,樂凱撒就曾遭遇現金斷流的困境,貸款四處碰壁之后,靠好友援手才解決燃眉之急。陳寧對保護現金流有了深刻的認識。2月14日,他在微博上寫下這樣一段話:
 
 
 
“在關鍵時刻給企業救命的,只有創始人手里的‘磚頭’,不動產=Real estate=真正的資產,堅定買入北上廣深核心地點核心資源的磚頭。有了磚頭才有抵押物,銀行才會給你錢。”
 
 
 
那么,樂凱撒的“磚頭”是什么?陳寧的答案是交易數據。
 
 
 
2月17日,樂凱撒正式向美團提交貸款申請;美團依托平臺上的商戶交易量,點評數據積累以及行業模型和風險模型預判,和光大銀行合作完成了對樂凱撒的授信審批。
 
 
 
最終光大銀行僅用了三天時間,就給了樂凱撒4000萬元的綜合授信,首筆1000萬元已經到賬。而本是IT工程師出身的陳寧也加強了企業的數字化轉型以應對接下來的挑戰。
 
 
 
以下為陳寧接受《中國企業家》專訪時的自述,有刪減。
 
 
 
 
 
交易數據成了可以抵押的“磚頭”
 
 
 
武漢封城當天,我還在寧夏老家。當時,我立刻召集同事開始評估可能造成的業績影響,讓財務同事做了現金流測算,根據餐飲門店的正常成本結構計算,房租占比大約15%~20%,人工成本大約25%,食材成本大約35%。
 
 
 
測算的結果是賬上的資金只能維持公司兩個半月的生存,預計到今年4月,公司現金流可能為負,2020年上半年可能會有5000萬元的虧損。
 
 
 
看到這個結果,我們團隊趕緊定下兩件事:一是保護好一線伙伴,安排好防疫物資給員工,不給社會添亂;二是保護好公司,全力自救,不讓現金流斷流。
 
 
 
大年初一一大早,我返回深圳,初二一大早回到辦公室,召開經營團隊會議?;诋敃r疫情形勢不明朗,我們定了一個應急策略——公司馬上進入冬眠狀態,極限生存,觀察疫情發展再決定下一步如何調整。除了必須上班的門店伙伴以及食品安全團隊之外,其他職能暫時冬眠休假狀態,因為冬眠狀態能耗最小。
 
 
 
受疫情影響,春節期間,樂凱撒有接近25%的門店閉店,但仍有100多家樂凱撒比薩店處于營業狀態。由于堂食基本停擺,業務主要靠外賣,公司整體營業額下降60%。
 
 
 
我們研判,未來三個月,整個餐飲業的基本點都將是安全,而線上外賣可能是我們活命的唯一機會。
 
 
 
圍繞外賣和安全,最終我們決定:一、快速優化外賣;二、強化可感知的安全。我們一直主打的獨立封裝的“一人食”在這時候特別匹配客戶需求,開工后,企業集體訂餐會成為主流。我們需要快速優化“一人食”團餐,而這和之前人均50元~80元的基礎場景有很大不同,需要研究新場景,匹配新需求,最終我們推出了價格帶29元、35元和49元的團餐套餐。同時為了優化訂餐流程,IT團隊快速響應,基于微信小程序快速開發團餐入口。
 
 
 
其實,早在2018年9月,公司就曾遭遇過現金流斷流的至暗時刻。彼時,經過兩年120%開店的狂奔,又遇到榴梿囤貨季(需要在榴梿產季提前采購下一個產季的所有榴梿用量),當時公司遇到了一個兩難選擇——堅持囤貨,現金流馬上斷流;不囤貨,榴梿過季價格翻倍,沒利潤現金流也會斷流。
 
 
 
往年囤貨都有供應鏈金融支持,2018年,榴梿價格翻倍,金融機構去杠桿,沒有機構愿意一起囤貨。我和團隊開始四處找錢,找銀行遇挫、給投資人求助未果。最終我的幾位好友伸出援手,加上通過擔保公司、向銀行抵押房產,在持續半年的時間里,累積籌資8000萬,才熬過來那次危機。
 
 
 
經過這次斷流危機,2019年開年伊始,我們主動快速的關掉了16家門店,這是創業10年的第一次大規模關店。但我們認為主動優化門店,可以保障現金流。
 
 
 
在優化老店的基礎上,2019年我們開始謹慎開新店,聚焦根據地市場,不冒進,全年新開門店僅8家,截至年底公司營業門店總數140家??焖訇P店和謹慎開店的結果如我們所希望的一樣,集團利潤比2018年增長了6000多萬元。
 
 
 
經歷了2018年底的現金流危機以及2019年的調整,這次疫情突然壓過來,我倒沒有特別緊張,畢竟已經調整了一年,公司經營更加穩健,財務基本面健康,現金流風險點也在四月份才出現。我想著大不了抵押房子給銀行,總之,疫情不大可能導致公司出現現金流斷流而死。
 
 
 
云海肴的董事長趙晗告訴我說,他正在和美團談合作,進程很快。那時候美團發布了七大商戶扶持政策不久,提供不少于100億的優惠利率貸款。我也是后來才了解到,以前,美團生意貸業務的目標客群是小微商家,這次針對大型連鎖商戶放貸是一次突破。2月4日,云海肴拿到了美團聯合銀行提供的1000萬元貸款授信。
 
 
 
2月17日,美團華南區的KA負責人馮潮給我打來了電話,問我是否需要幫助。我趕緊安排同事對接,提交材料。
 
 
 
以往申請銀行貸款必須有可以抵押的“磚頭”,這次,我們在美團平臺上的交易數據,就成了可以抵押的“磚頭”。
 
 
 
在美團幫助下,光大銀行僅用了三天時間,就給了我們4000萬元的綜合授信,首筆1000萬元到賬,利率僅4.35%。到目前,累計拿到了過億的銀行授信,過冬的子彈有了。在這次危機中,我們也吸取經驗,準備了加速發展的子彈。
 
 
 
 
 
抓住正在發生的三波紅利
 
 
 
我預判,冰凍之后有霜凍,下雪不冷消雪冷。目前行業仍處于冰凍期,之后可能是霜凍期。
 
 
 
如果3月初開工,疫情過后,即使會出現所謂的“報復性反彈”,但由于雙周末可能變單周末,加上今年暑假可能會減少一個月,因為餐飲周末和節假日銷售額是平日的兩三倍,暑假又是全年銷售最旺的季節,全年業績會因各種變量受很大影響。
 
 
 
本來,我們年度計劃預計今年門店現金流利潤為1.7億元,如今可能調整成努力爭取全年不虧損。
 
 
 
積極來看,這次疫情帶來了慘烈的大出清,疫情過后,優秀企業會得到更好發展。經過了2018年的至暗時刻,我們團隊更適應冬天,我們怕夏天的市場過熱。冬天的行業大洗牌會給我們更好的點位、更低的租金、更長的租期、更強的采購議價能力、更有競爭力的人才。只要我們把“顧客第一”當成信仰,偉大企業都是冬天的孩子、時間的玫瑰。
 
 
 
對于樂凱撒而言,這次危機也強化了公司數字化轉型的堅定,最近我們團隊也在思考持續加碼數字化。早在三年前,我們就成立了專注餐飲數字化的全資子公司樂家云計算。在我們團隊理解的數字化路徑中,首先是信息化,先讓所有數據和流程在線;其次是數字化,成立了數據中臺;然后是智能化,銷售額智能預估,智能排班,智能配貨。
 
 
 
過去三年,我們在集團數字化上,累積投入接近4000萬,數字化的努力,線上線下的復合也成為我們這次疫情的競爭力。堂食雖然下滑90%,在營業門店的線上業務增長160%左右,雖然只有75%的門店營業,整體銷售額也僅下滑60%。相比同業很多企業90%甚至100%的下滑,三年來持續的數字化讓我們撿了半條命。
 
 
 
這波疫情期間,我們除了正??冃Э己酥?,不因為疫情裁員。同時,我們正在加緊管培生的招募,今年的開店計劃預計會翻倍。
 
 
 
這次疫情給我們團隊另一個啟發是,重視用戶資產,基于企業微信,發力Social-CRM,在會員運營和私域流量上發力,構建數字化生態。
 
 
 
我創業于移動互聯網時代,也遇到了時代紅利,以我外行不專業的理解,目前已發生和正在發生的三波紅利:
 
 
 
首先是微信公眾號,不管官方服務號還是KOL,都讓我們快速吃到網紅的頭啖湯,快速從小店崛起成百店,后起的喜茶、奈雪、樂樂茶、太二也吃到了這波紅利;
 
 
 
接著是通過微信小程序,構建數字化生態的入口,而且根植于微信生態,打通公眾號和個人微信號;
 
 
 
再之后是這次企業微信打通了個人微信,讓基于微信的社交電商,基于社交的CRM成為可能,賦能企業打造私域流量。
 
 
 
如果說第一波是術,是練劍招,容易學,很快大家都在用公眾號投放。第二波是數字化能力是練內力,大點的企業和敢于All in的企業才能抓到,這里面已經篩選掉很多小規模商戶。第三波則是建教派,成了武林高手要有粉絲,不管是星宿老仙還是五岳劍派。
 
 
 
疫情讓本該延后的事情提前發生了,比如構建數字化生態。
 
 
 
馬云寫給湖畔大學學員的三點建議中有一點說:“使用互聯網技術的實體經濟生存能力肯定更強,生存率會更高”。
 
 
 
2018年中,我去拜訪王興,他用了兩小時給我們講數字化轉型的建議,建議我們大力度強化外賣,加大數字化和線上運營,變成數字化內核的比薩連鎖。當時樂凱撒堂食占比90%,外賣只占10%。經過兩年努力,線上業務占比已接近40%。
 
 
 
前陣子,有朋友在電視新聞上看到我的采訪,發微信問我:怎么一場疫情下來,給你整了這么多白頭發呢?我照鏡子看了下,還真是。
 
 
 
我緩解壓力的方法是寫字,現在每天都在線上開釘釘、騰訊會議討論業務。一般我就開著手機,邊聽,邊在毛邊紙和宣紙上寫毛筆字,每天都會有三四個小時,最近最常寫的幾個字是“熬”“捱”“憋”和“春暖花開”。
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